关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告
一、集团分子公司管理存在的问题
集团分子公司管理工作中存在问题主要体现在集团与下属公司之间没有建行之有效的沟通汇报机制；对派出分子公司的管理人员与财务人员的任用存在失察及监督管理不足；业绩考核未充分考虑各分子公司的行业特点与实际情况，存在“一刀切”情形。具体如下。
（一）未建立行之有效的沟通汇报机制
集团规模庞大，组织结构复杂，各个分子公司分布在不同地区，而且分子公司经营类型不同，甚至属于不同行业，规模各异，也有可能在不同国家运营，这样就导致各分子公司经营管理情况不能真实快速传递至集团总部，影响集团总部在制订分子公司管控策略时考虑信息不充分甚至参考了有误的信息，导致集团对分子公司管控措施的有效性、针对性将大幅降低。
（二）对派出至分子公司的管理人员及财务人员的选用与监督存在不足
目前集团公司主要通过派出分子公司“总经理+财务经理”的模式对分子公司的整体经营进行管控，但该模式也存在一定的局限性。一是派出分子公司的总经理与财务经理综合素质能力要求高，集团总部对此类人才的储备不足；分子公司总经理是公司的整体操盘手，能在集团总部担任某一重任的人员未必适合于做分子公司的总经理。二是对于新收购的分子公司，其已有一套企业文化与经营模式，仅派总经理与财务经理，难以对公司方方面面进行掌控。三是派出的总经理与财务经理长期在外，如果没有恰当可行的监督机制，既可能存在两人为个人私利欺瞒总部，也可能因为“将在外”而怠于行使管理职责未能及时被发现，甚至可能存在派出人员与原来分子公司的管理层相互勾结情形。故导致集团总部的指令未能有效在分子公司开展实施，对分子公司的管理失控。
（三）业绩考核“一刀切”
集团总部对分子公司制定业绩考核体系的时候，没有考虑到不同分子公司之间的行业特点与实际经营情况的差异，采用“一刀切”的考核方案。分子公司开展业绩考核时按照总部的要求执行，由于考核过于程式化，每年的考核都没有创新点，而且一些考核指标以及考核方式很显然不适合本公司，导致绩效考核工作过于“僵化”，缺乏活力，不能发挥其应有的价值。
二、提升集团对分子公司管控能力的解决对策
集团分子公司管理工作中存在不足是难以避免，这是由公司的性质以及规模所决定，只要对于问题及时解决，各项工作合力调配，就能够从一定程度上保证集团公司各项工作顺利展开且成效显著。具体对策如下。
（一）建立合理有效的汇报沟通机制
1．日常汇报与巡视相结合
一是建立日常汇报制度，集团总部可结合日常实际管理需要，设计一套可用于各分子公司日常汇报的管理报表，可包含各分子公司日常经营管理的一些重要指标，按期由各分子公司填写报送，集团总部可直接通过分子公司上报的管理报表，获取想要的运营管理数据。二是建立专人巡视制度，集团总部可建立分子公司巡视小组，可由集团总部高层人员以及各业务线、职能线的能手组成，定期或不定期对各分子公司进行巡视，加强集团总部与各子公司之间的日常沟通，既可以现场实地了解分子公司经营管理情况，也可以侧面印证分子公司日常报送的管理报表数据是否真实准确、是否存在虚假，据此把握分子公司的整体运营状况。
2．定期汇报沟通与述职相结合
一是建立集团总部高层管理人员与各分子公司总经理定期汇报沟通制度，保持集团总部管理者与各分子公司管理者之间的密切沟通交流，确保总部各项管理要求与信息资源及时反馈到分子公司，发挥对分子公司各项工作的指导作用。也可以将各分子公司经营过程中的动向与问题及时向集团总部汇报，以获取针对性的支持与指导，对于实质性问题及时有效解决，保证管理质量，提高运营效率。二是建立分子公司总经理定期述职制度，年中年终至少各述职一次，由各分子公司管理人员向集团总部报告工作情况，认真回答集团总部管理人员提出的问题，以发现经营管理的不足，并提供合理化建议。
（二）合理选用派出至分子公司的管理人员及财务人员并强化监督
1．合理选用派出至分子公司的管理人员及财务人员
一是关注派出人员的综合素质。派出到分子公司的管理人员应具备全局观，有良好的政治素质以及道德品质，熟悉集团总部各项管理规范，有一定的业务管理能力，能将集团总部利益与分子公司利益有效结合，发挥协同作用，促进集团管理效益最大化。派出到分子公司的财务除完成日常的财务核算管理工作外，还应承担监督分析职责。工作过程中能够坚持原则，熟悉分子公司各项业务以及各项财经纪律与规章制度，严格按照各项管理规定和法律法规开展工作。二是派出人员要具备较高的沟通协调能力，开展各项工作时在坚持原则的前提下能够灵活处理好复杂事项。派出管理人员对外应与分子公司外部客户、供应商、监管部门保持良好有效沟通，对内需与集团总部管理层及各管理部门保持沟通，不偏不倚地将集团总部战略在分子公司有效落地实施。派出财务人员对外要与税务部门、审计部门与财政部门之间建立良好的沟通合作关系，对内与集团总部财务部门保持沟通，将集团财务管理策略结合分子公司实际情况予以实施，同时及时对分子公司各部门各员工做好财务工作宣贯，以财务专业技能服务分子公司各部门。
2．明确派出人员的职责权限
一是要明确派出人员的管理权限，派出人员在任职公司的经营管理中享有的决策权、审批权等应予以明确，这样派出人员在履职过程中才能按职责权限开展工作，避免越权处理工作，涉及重大事项应向集团总部汇报的应按管理汇报工作关系向上汇报。二是要明确派出人员的管理责任和经济责任，明确工作中的红线底线，依法依规在授权范围内坚守底线思维，诚信勤勉，认真履职。有权有责，才能使派出人员独立有效开展各项工作，保证其工作指令的权威性，从而确保派出人员在任职公司工作的效率与效益。
3．强化派出人员的监督机制，完善派出人员的激励机制
一是建立派出人员监督机制，如关键岗位定期轮岗，重要岗位定期审计。通过轮岗机制，避免派出人员在任职公司长期工作而被同化，保持其工作的独立性，也可以避免同一岗位长期由一人担任，相关错误易被掩盖而不被发现。重要岗位定期审计制度可以让派出人员有所警示，增强其履职的责任感与主动性，可督促其积极推进各项工作，同时也可以让派出人员更加自律进行自我管理，严格按照管理规范自我约束。二是不断完善派出人员的激励机制，做到物质奖励与精神奖励充分结合，其中，物资奖励所涵盖的内容包括奖金以及分红等等。关于奖金方面的确定，以分析公司财务信息质量、派出人员的经营效果、审计部门监督检查结果以及员工评价等等，经过指标化，形成考核标准，用以评价派出人员工作业绩并确定奖金档次。精神层面的奖励则是为派出人员提供学习进修的机会，助力其提高个人的综合素养能力，为其职业发展开拓空间，提供升职机会，
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